Аналитика, Кризис, Круглый стол, Образование и наука, Прямая речь, Россия, Форум

Андрей Блинов.

Статья подготовлена для  Круглого стола на тему: «Менеджмент в условиях кризиса», который проводится 20 мая 2009 года Балтийской международной академией, интернет-журналом baltic-course.com и Конфедерацией работодателей Латвии.

Поведение всех экономических субъектов строится на понимании высокой неопределенности развития кризиса. Неопределенность, прежде всего, касается сроков достижения и уровня «дна» кризиса, неясны пути распространения «цепной реакции» в экономике. У разных субъектов складываются очень разные и быстро меняющиеся ожидания в отношении сценария кризиса. В то же время стратегии и инструменты адаптации контрагентов не просчитываются, что усиливает и без того высокую неопределенность.

В ближайшие годы исчерпает свой ресурс значительная часть оборудования, установленного в 1970—1980-х гг. Это, с учетом ожидаемого в ближайшие годы сокращения трудовых ресурсов (в 2008—2011 гг. численность населения России в трудоспособном возрасте сократится на 3,5 млн. чел.) делает необходимым существенное увеличение инвестиций в модернизацию экономики страны, что в условиях кризиса весьма проблематично.

В настоящее время доля России на мировом рынке высокотехнологичной продукции составляет лишь 0,3%. Удельный вес инновационно-активных организаций в России составляет только 9,3%. Это означает, что девять из десяти российских предприятий обходятся в своей деятельности без нововведений. Сказывается консерватизм менеджерской мысли, привычка работать по устоявшемуся шаблону, боязнь перемен. Все это можно охарактеризовать как отсутствие инновационного мышления. Ключевым элементом эффективных производств является человек — креативный, творчески мыслящий, ищущий, непослушный (им довольно трудно управлять). До 40% ВВП в развитых странах создается именно креативными работниками. Использование воплощенных в людях способностей позволяет организациям активизировать нововведения, повышать качество и конкурентоспособность продукции и услуг, противостоять кризису.

Ольга Рудакова.

Несмотря на кризис, организации не спешат высвобождать персонал. Это связано с тем, что в период  устойчивого развития у них были очень серьезные проблемы по его привлечению. Заново собрать коллектив очень трудно, это требует времени и больших затрат. В то же время творческий потенциал персонала является средством достижения стратегических целей организации, одним из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактором повышения ее эффективности, что особенно актуально для инновационной экономики.

Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации.

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностям организации в целом.

Для того, чтобы можно было отвечать не только за цели, но и за результаты деятельности организации, необходимы знания того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Чтобы оценить творческий потенциал персонала необходимо его активизировать, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть и тем, что необходимо организации. Данное противоречие и есть с одной стороны — внутренний побудительный стимул активизации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой — побуждение к внешней активности в решении задач.

Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров. Так из опыта американских фирм следует, что каждые 35 тыс. долларов, вложенные в образование, приносят прибыль в 1 млн. долларов.

Существует множество методик исследования активизации творческого потенциала персонала организации. Самыми распространенными из них часто называют следующие:

- «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды. Также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;

- метод фокальных объектов;

- морфологический анализ;

- тренинги;

- коучинг.

Не последнюю роль в наращивании творческого потенциала в процессе жизнедеятельности организации играют профессиональные наклонности и профессиональная квалификация сотрудников. Существенным при этом является соответствие этих характеристик занимаемому сотрудником месту в коллективе, соответствие качеств сотрудника поставленным перед ним задачам.

Если знания и опыт могут приобретаться и наращиваться сотрудником организации в процессе профессиональной деятельности, особенно активно в процессе творческой деятельности, то психометрические характеристики, способности и наклонности каждого отдельного индивида являются данными ему от природы и могут лишь развиваться, но не могут быть приобретены как элемент обучения или воспитания.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.

Корпоративная культура организации — это неотъемлемая часть ее творческого потенциала. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

В современных условиях непрерывного совершенства производства, постоянного обновления выпускаемых товаров и услуг, «ноу-хау» приобретают особое значение, обеспечивая успех в конкурентной борьбе и расширение рыночных ниш в организации. Все это повышает творческий потенциал организации.

Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п.

По назначению сообществ выделяют четыре типа:

1)   для оказания помощи в решении повседневных проблем;

2)   для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

3)   для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

4)   для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.

Для использования творческого потенциала персонала с целью решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается  команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом.

Члены команды должны обладать:

-       готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

-       умением выявлять и решать проблемы;

-       склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

-       коммуникабельностью, открытостью;

-       высоким уровнем специальных знаний;

-       стремлением к достижению лучших результатов;

-       ответственностью.

Команда характеризуется:

-       часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

-       полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

-       значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

-       высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

-       четким определением полномочий каждого;

-       принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятии бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них:

Совещание — наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний — через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.

Выездные совещания — это совещания, которые проводятся вне места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий или активизации деятельности.

Обучение через действие — предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием.

Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время между различными видами деятельности. В результате прежняя определенность, связанная с наличием одного начальника и четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит в прошлое.

Виртуальные команды подходят под выше приведенное определение Катценбаха для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена, глобализация, круглосуточный режим работы и технологии цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами. Особенно повышается ее роль и значимость в условиях кризиса.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью у духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов — вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала. 

Организация, применяющая коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Ее топ-менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.  По сути, коучинг в менеджменте — это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

Система коучинга строится на определенных принципах. Основополагающим принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают  гораздо большими внутренними возможностями и потенциалом, чем те, которые они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Изначальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал человека (организации), что позволяет добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Коучинг направлен на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у человека или коллектива способности и потенциальные возможности. 

В своей работе коуч использует элементы менеджмента, организационного поведения, организационной психологии, тренерской подготовки.

Топ-менеджеры нанимают коуча с целью:

• достичь больших результатов;
• обеспечить развитие в различных областях жизни;
• быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов.

Коучи помогают топ-менеджеру выполнять все три задачи и делать это быстро.

Консультации коуча позволяют клиенту:

• убедиться в увеличении своей внутренней силы;
• в усилении и развитии внутреннего потенциала;
• определять цели с учетом  личных ценностей клиента.

Коучинг даёт положительные результаты по нескольким причинам:

• взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;
• ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом "притягивают" клиента к положительному результату, в отличие от ситуаций, когда клиента приходится "толкать" к целям;
• клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.

По сути коучинг — это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Работа в командах — связующее звено между индивидами и организациями. Таким образом, инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в качестве катализаторов для развития и тех и других. С учетом этого развитие команды управления является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровне.

Организации — это социальные образования, ориентированные на практику. Именно через практическую деятельность они реализуют свои возможности выполнять порученную им работу, узнавать то, что они узнают, и учиться тому, чему они учатся. Таким образом, сообщества по обмену опытом, то есть группы (команды), являются решающим фактором, определяющим компетенцию организации и направления ее развития.

Формирование группы (команды) — неизбежный результат деятельности организации. Взаимодействовать с организацией — значит взаимодействовать с людьми на различных уровнях организационной иерархии, и именно команда обеспечивает коммуникации в рамках организации.

Развитие любой группы (команды) необходимо согласовывать с общими стратегиями и практическими мероприятиями организации.

Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

• формирование;
• использование;
• развитие.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

• накопление;
• распространение;
• защита;
• оценка;
• контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно позиционировать как движущую силу изменений и в тоже время реакцию на них, поскольку так или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Процессы формирования, использования и развития творческого потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях (лишенных промежуточного звена, с расширенными полномочиями сотрудников) различия между менеджерскими и управленческими ролями постепенно стираются.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий». При этом нам представляется, что перспективной методикой формирования творческого потенциала персонала, особенно топ-менеджеров,  является коучинг.

В условиях кризиса, судя по опросам руководителей предприятий, они готовы снижать издержки, что является самой адекватной и прогрессивной мерой. Не последнюю роль в этом процессе должно сыграть грамотное управление развитием творческого потенциала организации, формирование команды.