Латвия, Образование и наука, Прямая речь, Форум

Статья подготовлена для Международной научно-практической конференции «Инновационный путь развития РФ как важнейшее условие преодоления мирового финансового кризиса», прошедшей во Всероссийском заочном финансово-экономическом институте (Москва) 21-22 апреля 2009 года.

Разработка стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воз­действие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуваже­ние, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, — на первич­ные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и по­требности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать (Таблица 1).

Таблица 1

Анализ внешней и внутренней среды организации

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними (Таблица 2). Для этого составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом [1, с.223]

Таблица 2

Матрица Томпсона-Стрикленда

Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

- Поле I — сильные стороны и угрозы;

- Поле II — сильные стороны и возможности;

- Поле III — слабые стороны и возможности;

- Поле IV — слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Многими российскими консультантами модель SWOT-анализа воспринимается как классический инструмент стратегического управления. Например, А. Серпилин отмечает, что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Однако ряд авторов, в том числе Б. Карлоф, критикует модель SWOT-анализа наряду с прочими матрицами выбора стратегии, такими как матрица БКГ, и критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на ос­нове матриц. Попытки слепо следовать этим рекомендациям часто приводили к катастрофам.

Изучение экономической литературы, посвященной вопросам SWOT-анализа, показало, что применение SWOT-анализа на российских предприятиях влечет за собой неоправданное увеличение аналитических процедур. Необходимо обратить внимание на высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению иного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».[2, с.106-107]

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникает необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

В заключении можно отметить, что механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме. В связи с этим наряду с методом SWOT-анализа необходимо использовать и другие инструменты и методы менеджмента, совершенствуя их и адаптируя к современным российским условиям.

Список литературы:

[1] Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006.

[2] Савенков Д.Л. Методология стратегического анализа машиностроительных производственных комплексов России. Сочи: Научно-образовательный центр РАО, 2005.